监管中出现的主要问题

笔者认为,相对传统行业而言,《直销管理条例》在直销企业设立、分支机构和服务网点的建立、直销区域、直销产品范围、直销员的招募、培训、计酬、直销信息报备、退换货、违规责任等诸多方面所作的严格、详细的规定近乎苛刻。

自2005年12月1日《直销管理条例》生效以来,在国内取得直销资格的企业仅寥寥24家,且外资公司就占了半数以上。另据笔者所知,这24家公司在直销区域和计酬制度等方面未受到执法机关调查处罚的几乎没有,有的公司一年可能被各地执法机关多次处罚。有人形象地比喻说“中国的直销行业是个在钢丝上跳舞的行业”、“无牌做直销是找死,拿牌做直销是等死”,这话虽有些偏激,但隐约可见这个行业在国内生存发展之艰难。

牌照成为鸡肋

由于《直销管理条例》对直销企业的设立条件要求很高,加之《直销经营许可证》审批缓慢,2005年12月1日《直销管理条例》生效至今,向商务部提交直销申请的几十家公司中,获直销资格并公示的企业只有24家,还有相当数量的公司仍徘徊在合法直销门槛之外,实力稍差、拿牌无望且选择直销模式的企业更如雨后春笋。

按《条例》规定,未取得直销许可的企业不得以直销方式从事产品销售,违者将受到非常严厉的处罚,那么那些提交申请后等待获牌以及根本没有提出申请但选择了直销模式的企业是不是就放弃了直销呢?据笔者所知,绝大多数企业是一边等待批准,一边以“专卖”、“特许经营”、“连锁经营”、“电子商务”等方式在从事事实上的直销经营。

这类企业有法人资格,产品也取得了相关管理部门的论证和检验合格,相当多的还有自己的生产基地,有的质量并不比获牌企业的产品质量差,还有一定的知名度和消费群。相当多的普通民众对国家的直销管理法规印象不深,更多看重的是企业是不是合法的企业(有没有企业法人营业执照),产品质量是否得到权威机构检验认可。而且一些获牌直销企业为了规避直销区域限制和“团队计酬”问题,也采取了“专卖店”、“经销商”等制度,可以想象,获牌直销企业和未获牌“直销企业”同台竞技,普通民众能分清吗?

区域限制成为空谈

《直销管理条例》对直销企业和直销员开展直销经营活动的区域进行了严格的限制,有的企业获准直销的区域比较大,而有的企业获准的区域则非常的狭小,企业为了生存和发展,尽可能地将触角延伸到更广泛的区域,以获取更多市场份额的动机是可以理解的,直销员为了降低沟通成本,做出更大的业绩,首先也会在自己熟悉的区域和圈子去拓展业务,在这些因素的影响下,直销企业的跨区展业问题也就应运而生了。

通过对众多直销企业展业情况的调查,笔者对超出核准区域开展直销业务的情况进行了简单的分类,大致有这么几种情形:一是在两省、两市、两县(区)交界地方有一些同属甲乙两县共同管理的场镇、街道,某直销企业取得了在甲县(区)的直销资格,在乙县(区)却没有直销资格。直销员在共管场镇、街道开展直销活动,客户涉及乙县(区),当直销员在共管场镇、街道属于乙县(区)管辖的地段向甲乙两县(区)的客户介绍、销售产品时,即超出了核准从事直销的区域限制。

二是当地某人在外省打工时成为了某公司直销员,探亲回家时在家里向一起回家休假的工友和其他人介绍公司产品(该公司没有取得在涉案地所属省、市、县的直销资格),并通过网上报单,银行转账、快递寄送产品方式完成交易,这也是一种跨区展业的情况。还有一些在外地(属公司获准直销区域)生活工作的直销员,由于其人脉资源相对集中于老家,为了拓展直销业务,回到家乡以“专卖店”等为掩护从事直销活动。这三种跨区展业问题,尤以第三种最为广泛。

团队计酬成为难言之隐

笔者认为,直销是从传统零售商业中分离出来的一种新型营销模式,其精髓就在团队计酬上,这也是国际直销业最通行的一种模式。

《直销管理条例》第二十四条明确规定“直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算,报酬总额(包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等)不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30%”,这一报酬比例大大低于很多传统商业中经销商的报酬比例,就是保险业中保险业务员推销保险的佣金比例也比直销业中的高出许多,照《条例》操作,选择直销行业的人将极大地减少。

笔者根据掌握的资料初略计算了一下,在所获得的上百家公司制度中,直销员的报酬比例低于30%的一家都没有。有的公司要求业绩达到一定程度的直销员办理个体营业执照改成“经销商”、“专卖店”,有的要求其与公司签订劳动合同而成为公司“员工”,将公司超出30%发给直销员的报酬变为法人对法人、法人对员工的奖励,还有的以“咨询服务费”、“国内进修指数”、“国际进修指数”等名义,要求直销员在当地税务机关开据发票,公司凭票来发放超限部份的报酬。

解决建议

要解决这些问题,笔者认为政府应用科学发展观的眼光来看待这个行业,既然承认了这个行业存在的价值和合理性,就应该花更多的时间来研究这个行业,在立法时更多考虑行业的具体情况,而不是只方便自己监管,不管行业发展管理。

笔者认为,直销作为在全球发展50年以上的行业,国际上已经有过许多现成的案例和经验可循,我们的监管部门在执行监管政策的时候,应该多参考国际通行的直销模式。从目前的监管政策来看,明显是过于严厉了,应适度降低主体准入门槛,为防止无自有生产基地、无研发机构、通过产品贴牌的商业企业涉足直销后“卷款失踪”,笔者认为暂不宜将纯粹的商业企业列为可申请从事直销的企业之列。

同时还应放宽对直销区域和直销产品种类的限制,允许一定层级的团队计酬,只要对这个行业实施从严管理,脱离商品销售的“金字塔欺诈”是可以得到有效控制的。

但令笔者没有想到的是,自《刑法修正案(七)》中增设“组织领导传销罪”后,最高检和公安部又了《最高人民检察院公安部关于公安机关管辖的刑事案件立案追诉标准的规定(二)》将“组织、领导的传销活动人员在三十人以上且层级在三级以上的”列为涉罪的追诉标准。这种做法,对行业并不是一个好消息,而对监管者而言,强压并不是最好的办法。

直销制度篇10

之前，由于非法传销造成的严重社会影响，中国政府于1998年4月发出通知，要求外商投资转变销售方式，这些企业在业务受到重创之后纷纷转型经营。在所有转变销售方式的外资中，安利不是最早进入中国大陆市场的企业，也不是转型最为彻底的企业，但却是转型后经营最为成功的企业。

安利直销商业模式的优势

安利采用了店铺并雇佣营销人员进行销售的模式。截止2004年末，安利公司在大陆开设了140多家店铺，每个店铺的营业面积平均不过1000平方米左右，而安利2004年度销售额估计在150～200亿元之间，也就是说以区区1000平方米左右的营业面积就能创造超过1亿元的年销售额。

其实安利公司几乎所有的销售业绩都是通过营销人员完成的，安利店铺更多地起着物流和仓储的作用。外界所见安利营销人员全身心投入工作推广业务的情景无不感慨，这些营销人员之所以如此敬业，就在于他们被安利分配制度的魅力所吸引。

安利营销的实质是备受争议的多层次直销模式。在所有转型企业中，雅芳公司的转型最为彻底，自从1998年7月起，雅芳公司采用单层次直销模式，在全国陆续开设了数千家专卖店。而安利公司虽然积极配合中国政府的要求，开设了专卖店，但是安利针对营销人员的奖励制度没有作丝毫的改变。这套近乎完美的分配体系是安利在销售环节吸引和凝聚人才的法宝，也是安利公司的核心竞争力所在，安利无论怎样适应经营环境的变化，始终都不愿改变这一分配制度，这种奖金分配制度吸引了无数充满自信和具有活力的人才加入安利营销队伍。

对安利营销人员来说，这种分配制度对所有的加入者都以其个人和所建立的营销网络的销售业绩作为唯一的评价尺度，只要安利营销人员经过努力建立了稳定的销售网络之后，收入较为稳定，并且上不封顶。安利进入中国大陆十余年来，有许多营销人员经过辛勤劳动，也的确获得了巨大的财富。

安利公司无懈可击的产品品质是安利在中国经营成功的基础。安利公司创立45年，而旗下的纽崔莱产品具有70年历史，以纽崔莱营养补充食品为例，其原料主要来源于安利自己的农场，在严格甚至苛求的质量控制下生产，在美国获得了FDA认证，在国内获得了GMP认证，70年来，其产品经过了上亿消费者的使用，从未见过任何消费者对产品质量的投诉，食用安全性高。即使对安利营销模式不认同的人士也承认安利产品的品质不错。

安利企业文化对安利成功也助一臂之力，安利文化有助于安利公司获得社会的广泛认同。在安利的分配制度下，营销团队成员之间消除了传统企业人员之间的利害冲突，在安利助人者也助己，团队凝聚力强。安利崇尚“诚信”经营，公司不仅依法纳税，而且对营销人员所获收入也从制度上督促其主动纳税。

安利倡导人与自然的和谐，不仅其所有的产品都是绿色环保的，即使是包装都采用可降解的材料。同时，安利公司热衷于公益事业，争做模范企业公民。安利营销队伍来自于社会不同层面的人，都希望获得财富，但安利文化使得许多营销人员加入安利决不仅是为了金钱，若只有金钱绝对吸引不了最优秀的人才，安利所倡导的健康生活方式和个人能力的提升，使得绝大多数真正从事安利营销人员在营销团队中提升了个人能力。

安利式直销模式的不足

并不是所有的商品销售都适合采用直销模式，安利经营的产品包括美容护肤品，营养保健食品，家庭清洁用品和个人清洁用品，其它直销企业所经营产品大多也属于这类产品。这些产品有一个共同的特征，都属于个人最终消费品，单价不高，需要重复消费，产品质量出众。而其它商品很难采用这种直销模式进行销售，这就决定了安利式直销模式只可能是整个商业模式的补充。